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驾驭权的增长导致剩余后，对有些领导者来说，不加以利 用，不有意识地加以发展，并不会产生消极作用，也不会显著 增长。这种情况属于零放大。因为驾驭权中的个人影响权和专 长权是需要刻意提高才能放大，安居中游，做好本职工作的领 导者，并不会在这方面产生很大的突破。它们的驾驭权，在需 要的时候，在外界的压力下，才能发挥出来。

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1. 变压控制机理

领导驾驭权的放大，跟用权动机的性质有关，这种性质就 是以权谋“公”，还是以权谋私。如果用驾驭权为组织利益, 则驾驭权会随着权力的运用和消费而增大；如果用驾驭权为达 到一些不正当的目的，则驾驭权会随着它的使用而迅速消失。 这就是变压控制的机理。

驾驭权是领导权中最灵活的因素，它既丰富了领导活动, 给领导者提供了施展领导艺术手段的机会，同时也给领导活动 增加了难度。诸多的驾驭参数和复杂的心理形式致使它具有高 度的权变性，这给本来就复杂的领导权又添上了一种模糊不清 的变因。如何进一步发掘它的深刻内在，把握它的运行机制, 是现代领导者不可轻视的重要课题，领导者要深入的去研究它 的运行机制和发生规律，以有效发挥其放大功能，行使驾驭 权。

成熟的领导者都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消 极因素为积极因素。怎样变反对者为支持者呢？

(-)虚怀纳谏，勇担己过

对于这种 反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下, 一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧！有的下 属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离 实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方 法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者 则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于 这种人一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题, 给予严肃的批评与教育，切不可拿原则作交易，求得一时的安 宁和和气。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原 因，做到有的放矢，对症下药。

(三)勿计前嫌，处事公道

这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属

拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导者 挟嫌报复、处事不公。领导者必须懂得和了解反对者这一心 理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因 疏而罚，摘那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。 只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上 来。

（四） 亲者从严，疏者从宽

一个群体内部有亲疏之分，领导者与被领导者之间也是如 此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在 一个单位中总有一部分同志由于思想、性情、志趣与自己接 近，容易产生共鸣，获得好感，赢得信任。这种亲近关系常会 无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般人看来是 不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导 者与被领导者之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果 一个领导者对亲近自己的恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷 落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派性。 正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要 求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人 达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。

（五） 关怀备至，情理并驱

下属总有自身难解决的问题，需要领导去协调、去解决。 作为领导者理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不 理，尤其是主动帮助那些平常反对过自己的人（这是沟通思 想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮 助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力, 他们也会铭记在心，备受感动。相信只要你付出真情，自然会 得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的群体就一

领导者为了完成工作任务，需要增强自己的驾驭权和充分 行使自己的驾驭权。但是，在领导活动中，领导者和被领导 者，由于价值观、情感和觉悟的不同，领导者的行为并不能都 尽人意，或者损害了这部分人的利益，或者削弱了那部分人的 权力。这种情况就会引起某些被领导者对于领导行为的反感、 反对或抵触。这种反感、反对或抵触，一般由工作问题逐渐向 情感隔阂转移，并变成反对领导的心理和行为。我们把以上过 程叫做反驾驭的形成过程，而把这种过程的结果叫做反驾驭。

从被领导者角度看，有五种情况会引发他们反驾驭的动 机。

第一种情况属于工作性反驾驭：是被领导者误解了领导意 图。

第二种情况是由于被领导者的个人需要得不到满足。

第三种情况是由于被领导者感到自己受到不公正的待遇。

第四种情况是被领导者在激情状态下作出缺乏理智的反驾 驭行为。

第五种情况的反驾驭是由受人暗示或模仿而产生的，被人 利用，而加入反驾驭的行列。