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作为领导,不能在上级领导之间有意见分歧或矛盾的情况 下再从中挑拨是非,但釆取冷眼旁观的态度也不对。正直聪明 的中层要善于从中补事,多做补台的工作、促进团结的工作。 这主要需从以下几方面入手:听到某上级领导对其他领导不满或说了贬低其他领导的 话,决不可把话传给对方。传的结果,只能是成事不足,败事 有余,于事无补,而不传本身就是补事。

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(-)要善于“熄火"

上级领导在气头上,你是不能再去火上浇油的。你可以自 然地把话题引开,谈点能使他高兴的事情,也可以拉他下盘棋 或打打扑克等,从中让他消消气。通常情况下,一个人冷静时 认识问题和在气头上认识问题结果是不一样的。他气消了再细 想一下,也许不用别人提醒什么,自己就明白了情况怎样处理 好。

第四节 处理与同僚之间矛盾的手段

同级领导者之间由于存在着竞争与合作的关系,有时发生


这样、那样的矛盾或分歧也是很正常的现象。领导该如何处理 这些矛盾和分歧,一般应遵循以下原则:

一、购怀裡甫,欷银化解

(-)以德报怨

可以这样说,以德报怨是征服人心的上策。领导在同一单 位工作日久,难免出现些恩恩怨怨的事情。是以德报怨还是以 怨报德,这直接影响同级关系的发展趋势和结果。作为一个领 导,应该胸怀坦荡,有“君子之心”。即使某人做了对不起你 的事,也不能“以其人之道还治其人之身”,而应该以德怀 之,以情感之。这样常常会收到奇效。即使对某些见利忘义的 “小人”也应如此。

(二) 以短比长

在一个班子中,同级领导之间的思想上如果能坚持以短比 长,那么在工作上就自然会以长补短,形成一个团结互助的领 导集体。实践表明,大凡善于以己之长补他人之短的领导成 员,其同级关系都很好。

在同级之间,尽管总体工作能力和水平不相上下,但在某 一方面却会有长短、优劣之别。有些人常喜欢以己之长比他人 之短,因而难免造成某种心理冲突,使同级关系紧张。现实生 活中某些部门领导成员互不服气,其中一个重要原因就是以己 之长比他人之短。如果善于以己之短比他人之长,则会明显增 强同级之间的吸引力,有效防止这类矛盾的发生。 *

(三) "治人”先“治己”

同级领导之间发生矛盾,原因是多方面的。其中既有自身 的原因,也有对方的原因,还可能有“第三者”的原因。因 此,要解决这种矛盾,作为矛盾的双方,都应首先从“治己”


开始,调节自己情绪,控制自己的感情,寻找自身的原因,确 定解决矛盾的最佳姿态。既使造成矛盾的主要原因在对方也应 如此。这里,“治己”既是“治人”的前提,又是“治人” 的策略。在多数情况下,通过“治己”都能产生强烈的“治 人效应”,进而使矛盾化解。

二、i财筒魄,陞兔僵届

实践证明,大凡善于主动沟通的领导,都容易让对方理解 和信任,彼此之间的“心理防线”都容易迅速消除。相反, 领导之间缺乏主动沟通精神,彼此“各揣心腹事”,最容易发 生心理冲突,造成“僵局”。同级之间良好感情的增进,同样 也是首先在于主动沟通。

如果主动沟通是一个姿态问题,那么善于主动沟通则是一 个艺术问题。这里有以下几点需要特点注意:

1. 要善于选择最适合交谈的时机和场合以及最容易引起 对方兴趣话题。

2. 交谈时,不论对方态度如何,都要谦虚、诚恳,并贯 穿交谈的始终。

3. 要讲究语言艺术。尽量选择“商量式”、“调节式”、 “安慰式”、“互酬式”等语言,并注意分寸。

4. 交谈中,要善于体察对方的心理变化,当对方对某一 话题或某一句话产生共鸣时,应因势利导,迅速向广度和深度 扩展;当对方对某一问题表现冷淡或反感时,应机智地改变话 题。这时可转谈对方最关心或最感兴趣的问题。

5. 即使谈话不成功。也不要丧失信心,要善于总结经验, 寻找机会再谈。因为“成功常常存在于再坚持一下的努力之 中"。

旦、迁輪制枣,调节情传

《孙子兵法•火攻篇》中指出:“主不可以即而兴师,将 不可以愠而致战。”这虽然强调的是临敌制怒,但对处理好同 级关系同样富有启发。

喜怒哀乐,人之常情。同级领导之间由于性格、修养、思 维方式、生活方式等不尽相同,生出某些磨擦或冲突是难免 的,愤怒情绪的出现也是可以理解的。然而愤怒有时是误事 的。如《三国演义》中的张飞为造白袍责部下,结果被范疆、 张达切了脑袋;刘备怒气难抑,率兵亲征,又被东吴火烧连 营。第四次中东战争中,以色列190装甲旅旅长阿萨夫•亚古 里,与埃军第二歩兵师头部队遭遇时,因三次进攻均未成功, 便恼羞成怒,把剩余的85辆坦克孤注一掷,结果中计惨败。 这方面的事例举不胜举。制怒并不是一件容易的事,它是一个 人以宽广胸怀和以大局为重的精神境界,而且还需要有强烈的 自我控制意识。特别是当有别有用心搞自己的“小动作”时 更是如此。善于制怒并不意味着凡事怒都制。它与“适时愤 怒”并不矛盾。

四、相逢笑,泯去啊传



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