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组织内部竞争是必然的，只有竞争，员工才有危机感，才 有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。对待纷争 领导人应该学会有益的处理技巧：首先应有限度地鼓励纷争。竞争是促进进步的原动力。有 限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默 认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓 励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。

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其次，把纷争当做考验部属的机会。领导者常常需要物色 一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下 属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当 下属之间发生纷争时，也可当作考核的机会。此时你可由双方 所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气 度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。

但有时纷争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果 的争执，为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明 态度。岀面阻止或表明态度，很可能造成双方或一方的不满, 所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失 去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。

然后可采用对调职务的办法处理之。双方的纷争，有时很 可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的 职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是 人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将 双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工 作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈

领导艺术十大经央

最后，别忘了兼听则明。中国有句古话，“偏信则惘，兼 听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较 的基础上，避免片面性，得出正确结论。

有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点 与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突 中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲 的最佳方案。

所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。另外，下属之 间有纷争，领导切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准 备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处 于客观，出以公正，使企业不因纷争而受到损害。

需要注意的是，领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔 虞我诈、内心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。

所以领导者除懂得利用纷争外，还要掌握内部争执的处理 方式：

1. “彼此谦让”的方式

就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协 议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法, 关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解 决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动, 就不能采取偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“彼 此谦让”方式解决问题。

2. “接受时间”的方式

这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时 机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐 渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们通过时间, 逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变, 往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会 使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。 而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。

3. “迂回前进”的方式

这是说在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊 的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的合 作、折衷或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关 系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双 方的要求之间寻求一个折衷的解决办法，让双方都得到部分满 足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者 用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假 若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠 纷，完全违背整体利益。在解决这样的纠纷中，就不必去分清 谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板 的含糊决定来处置。又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本 身看并不正确，但为着有利于大局的安定，在说清事理之后, 可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。 虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但 仍不失为一种解决冲突的方法。

{66002ce97b181}. “泄愤释怒”的方式

双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不 要让心头的愤怒禁锢起来。这就可以缓和冲突的紧张程序，打 开解决冲突的大门。